Was ist Kaizen?
Das Wort „Kaizen“ entstammt aus dem japanischen und bedeutet soviel wie „Veränderung oder Wandel zum Besseren“. Es ist eine Lebens- und Arbeitsphilosophie, die auf die kontinuierliche Verbesserung abzielt und dort ein methodisches Vorgehen konzeptioniert. Das Streben nach Perfektion und der ewigen Verbesserung ist der Mittelpunkt dieser Philosophie. Diese selbst findet in Schritten statt, punktuell durch Evolution, nicht durch pure Innovation, die immer Schritte auslässt und damit das Produkt, sowie die Prozesse verbessert.
Woher kommt Kaizen?
Nach dem zweiten Weltkrieg verbrachte Japan eine riskante Zeit am wirtschaftlichen Abgrund. Durch Sanktionen der Besatzer und deren neue Arbeitsbedingungen konnten sich bereits vorhandene Gewerkschaften besser positionieren und neue wiederum Bedingungen verhandeln. Die Unterscheidung zwischen Arbeiter und Angestellten wurde fallen gelassen, Entlassungen von Beschäftigten wurden scharf eingeschränkt und Bonifikationen wurden eingeführt, die den Arbeitnehmer enger mit dem Unternehmen verbanden. Toyota traf es mit am schwersten: Es wurden Überlegungen genannt, ein Viertel der Belegschaft zu kündigen und die Familie Toyota reagierte abrupt auf die Verhandlungen mit den Gewerkschaften. Am Ende entstand ein Kompromiss, der bis heute in der japanischen Autoindustrie Gültigkeit besitzt und die Grundlage formt: Der Arbeitnehmer und Arbeitgeber haben zwei Garantien. Die eine ist eine lebenslange Beschäftigung mit entsprechender Belohnung, die sich nach Tätigkeit und Verbundenheit mit dem Unternehmen richtet. Die andere eine Bonifikation an dem Unternehmensgewinn. Durch diese Garantien wird der Mensch nicht als kalte Ressource behandelt, sondern als Humankapital angesehen. Das liest sich schlimmer als es ist. Arbeitskräfte sind keine Summen wie fixe Kosten, sondern Kapital, das man pflegen muss. Während man kapitalistische Schwankungen aushält, gelten Arbeitskräfte umso bedeutender in Japan, da diese über Jahrzehnte aufgebaut und gewinnbringend ausgebildet werden. Maschinen können verschrottet werden, Menschen jedoch nicht. Aus dieser schweren Zeit entstand die Eingebung, die Fähigkeiten der Mitarbeiter kontinuierlich zu verbessern, um ihr Wissen, ihre Arbeitsleistung und Erfahrung zu nutzen.
Wofür ist Kaizen gut?
Durch einen inkrementellen Verbesserungsprozess sollen Wertströme, ähnlich dem Kanban, entdeckt werden. Hier liegt der Fokus auf die Zusammenarbeit zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter.
Durch eine engere Kommunikation und Verbesserung wird der Mitarbeiter enger ans Unternehmen gebunden und beide Seiten profitieren davon enorm. Gemäß dieser Philosophie wird plötzliche Innovation ausgelassen und der Erfolg schrittweise auf den Weg gebracht. Wird diese Überzeugung gelebt, soll eine Verbesserung auf jeder Ebene im Unternehmen erzeugt und entdeckt werden. Beispiele für diese Ebenen sind das betriebliche Vorschlagswesen, Fort- und Weiterbildungen der Mitarbeiter, Führung, die den Mitarbeiter im Fokus sieht, Optimierung und Standardisierung der bestehenden Prozesse, also Qualitätsmanagement auf allen Ebenen. Ist diese Transparenz und Philosophie am wirken, stellt sich eine vermehrte Identifizierung des Mitarbeiters mit dem Unternehmen ein und die Wettbewerbsorientierung wird gesteigert. Das führt dazu, dass kundenbezogene Produkte entstehen, die wiederum für das Unternehmen einen hohen Prestigeanteil erwerben.
Permanente Veränderung
Während der Westen (grob ausgedrückt) die ständige Verbesserung in einer technischen Variante sieht und diese nur auf die Produktion und deren QUalität lenkt, wird in Japan der Begriff Kaizen genereller verwendet. Die Praxis bezieht sich in der japanischen Ausführung auf ewige Veränderung in der sichtbaren Variante. Jegliche Veränderung wird nicht dunkel verarbeitet und als Geheimnis betrachtet, sondern sichtbar gemacht, damit jeder an dieser Veränderung teilhaben kann. Im gleichen Atemzug ist nicht jede Veränderung potentiell der nächste Schritt auf der Evolutionsstufe und doch ist sie bemerkbar. Das stetige Arbeiten, das niemals Aufhören und das streben zur Perfektion ist die Philosophie.
5 Pfeiler, damit das Haus steht
1. Prozessorientierung
Im Kaizen wird nicht das reine Ergebnis betrachtet, wenn ein Umdenken in den Prozessen erwirkt werden soll. Es geht hier um die Kundenzufriedenheit, denn diese ist gravierender als die reine Kundenneugewinnung. Im Wesentlichen wird versucht, den Gewinn des Ergebnisses zu optimieren. Dort gehören dokumentiere Prozesse hinzu, die man abgestimmt optimiert, um den Gewinn des Ergebnisses zu optimieren. Prozessoptimierung, um die Kundenzufriedenheit zu stärken.
2. Kundenorientierung
Unterschieden wird hier nach internen und externen Kunden, die jeweils andere Bedürfnisse haben und somit anders behandelt werden. Der externe Kunde ist der Endnutzer. Er hat das Produkt in der Hand, kann Resonanz dazu geben und spürt eine Erleichterung durch das Produkt. Der interne Kunde ist z.B. ein Mitarbeiter aus der Entwicklung, der Schnittstellen bedient. Hier wird ein interner Mitarbeiter zum Kunden, der ebenfalls Bedürfnisse hat, die befriedigt werden müssen, um dem wichtigen externen Kunden das Produkt zu liefern. Kunden sind nicht nur der Markt, sondern ebenfalls das eigene Unternehmen. Somit kann man interne und externe Kunden zur Zufriedenheit befragen und erhält Ergebnisse, die in die Prozessoptimierung einfließen.
3. Qualitätsorientierung
Um die Kundenzufriedenheit aufrechtzuerhalten, ist es wichtig, eine gleichbleibende Qualität dem Kunden zur Verfügung zu stellen. Um dies zu erreichen wird im Kaizen ein strenges Quality-Management betrieben. Im Rahmen des Total-Quality-Management wird jede Komponente des Produktes getestet und auf die erstrebte Qualität geprüft. Dies erfordert ein hohes Maß an Disziplin und Übung. Messzahlen, Standards und Dokumentation wirken hinzu und ergeben am Ende den anspruchsvollen Qualitätsstandard, damit die Kundenzufriedenheit gleichbleibend ist.
4. Kritikorientierung
Kritik ist etwas, das im Westen einen verpönten Ruf hat: Wenn etwas kritisiert wird, wird es hier ad hominem ausgelegt. Dabei beinhaltet Kritik, Resonanz, oder Feedback signifikante Informationen. Aus diesem Grund wird Kritik im Kaizen gefördert und ist äußerst erwünscht. Denn Kritik bietet großes Potenzial zur Verbesserung. Hierbei meine ich nicht nur die Kundenkritik am Produkt, Kaizen geht viel weiter: Auch die Mitarbeiterkritik am Management und dem Unternehmen wird einbezogen. In dieser Philosophie wird Kritik von dedizierten Gruppen von Mitarbeitern eingefordert, damit sich jede Ebene verbessern soll. In den meisten Bereichen wird dazu der PDCA-Zyklus benutzt. Planen (Plan), Ausführen (Do), Überprüfen (Check) und Agieren (Act). In diesem simplen Zyklus ist jeder Aspekt abgedeckt und führt bei dauerhafter Ausführung zur Verbesserung.
5. Standardisierung
Ist eine Verbesserung, die Vorteile für das gesamte Unternehmen bietet, in Kraft getreten, wird diese standardisiert. Dadurch werden Prozesse integriert, die vorher kein Bestandteil der Kultur oder der Führung waren. Um dieses zu tun gibt es ebenfalls einen Zyklus, den SDCA-Zyklus. Standardisierung (Standardize), Ausführen (Do), Überprüfen (Check), Agieren (Act). Wird dieser Zyklus dauerhaft und in gesunden Abständen durchgeführt, gelingt eine optimale Standardisierung. Erst nach einer Standardisierung wird eine weitere Verbesserung ins Auge gefasst, damit keine Übertaktung eintritt.
Definitionen:
Die nachfolgenden Faktoren bestimmen die Durchführung von Kaizen und dessen Philosophie
Führe es durch und überprüfe dich selbst!
Nehme die 5S und überprüfe dich selbst.
Die 5S:
Seiri:
Schaffe Ordnung an deinem Arbeitsplatz.
Seiton:
Ordne die Dinge und behalte sie an diesem Platz.
Seiso:
Halte deinen Arbeitsplatz sauber.
Seiketsu:
Betreibe die 5S, standardisiere und internalisiere es, damit es zur Gewohnheit wird.
Shitsuke:
Sauberkeit und Ordnung soll dein persönliches Anliegen sein.
Gerade im Bereich des Backlogmanagement und des Coding kann man Aspekte der 5S einflechten.
Die 7M-Checkliste (Ishikawa-Diagramm):
Es gibt sieben wichtige Faktoren im Kaizen, die immer wieder überprüft werden müssen:
- Mensch
- Maschine
- Material
- Methode
- Mitwelt
- Management
- Messbarkeit
Auch in einem Scrum Umfeld können wir den Menschen überprüfen: Ist er zufrieden? Kann man was verbessern? Das Gleiche gilt für die Maschine, die hier den Computer oder den Laptop abbildet. Ebenso das Material, was im Scrum der Technologie entspricht. Bei der Methode oder dem methodischen Vorgehen sind ebenso Überprüfbarkeit wichtig: Wie gut ist unser Scrum? Mitwelt und Management: Wird ausreichend kommuniziert? Messbarkeit am Backlog, dem Burndownchart. Alle Faktoren lassen sich auf Scrum anwenden.
Die 7W – Checkliste:
Cicero, römischer Philosoph, Anwalt, Schriftsteller und der ausgezeichnetste Redner, benannte in seinen Schriften die 7W-Fragen. Im Kaizen werden diese ebenso benannt und lauten:
Was ist zu tun?
Wer macht es?
Warum macht er es?
Wie wird es gemacht?
Wann wird es gemacht?
Wo wird es gemacht?
Wieso wird es nicht anders gemacht?
Hier gilt es ebenfalls, diese Fragen bei den richtigen Gelegenheiten, die aufkommen werden, zu stellen. Ein ähnliches Motto ist das Genkin-Butso. Dies bedeutet, dass man zur Quelle tritt und nachschaut, was dort passiert. Die W-Fragen haben zudem weitere Einsatzbereiche und können bei der Analyse von Texten, der Definition von Projekten sowie der Arbeitsanalyse helfen.
Die drei Mu:
Während man oft von ungenutzten Potenzialen spricht, die zur Verbesserung führen, sind die drei Mu im Einsatz, wenn die Verlustphilosophie betrachtet wird. Ein Verlust als Potenzial, auch dieses Paradoxon kann zur Verbesserung führen.
Muda:
Verschwendung
Mura:
Abweichung von Prozessen
Muri:
Überlastung von Mitarbeitern und Maschinen
Die sieben Muda:
Von den drei Mu wird eines genauer betrachtet und aufgefächert, weil es das größte Potenzial zum Verlust beherbergt. Sieben verschiedene Muda sind im Kaizen benannt.
Muda durch Überproduktion – Es wurde zu viel angefertigt.
Muda durch Wartezeit – Der Prozess ist nicht optimal.
Muda durch überflüssigen Transport – Das Produkt wird nich wertschöpfend an den Kunden gebracht.
Muda durch Herstellung fehlerhafter Teile – Fehlerhafte Produkte erfordern teure Nachbesserung.
Muda durch überhöhte Lagerhaltung – Halbfertige Produkte sind nicht wertschöpfend für den Kunden.
Muda durch unnötige Bewegung – Unergonomische Haltung oder Bewegungen fördern das Verletzungsrisiko und die Ermüdung.
Muda durch ungünstigen Herstellungsprozess – Eingebaute Eigenschaften, die der Kunde nicht benötigt, werden nicht genutzt.
Zur rechten Zeit am rechten Ort:
Das JIT-Prinzip, „just-in-time“ beschreibt eine das Ziel hat die Produktion auf Abruf zu gestalten. Dies kann im Scrum auf das Inkrement gemünzt werden und dass der Kunde zu der gewünschten Zeit das Feature erhält, nachdem er das Feedback zur Veränderung geäußert hat. Dies spart Muda und führt zu Kundenzufriedenheit.
Qualität ist Priorität:
Während gerne eine Testing-Phase ausgelassen wird, weil der sofortige Effekt nicht gesehen wird, ist dies im Kaizen anders und die Total-Productive-Maintenance wird angestrebt. Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter die Produktionsstränge überwachen und versuchen diese zu verbessern. So wird Verschwendung gemieden und ausgeschlossen. Dadurch wird nicht nur ein Wertstrom erschaffen, sondern von allem auch aufrechterhalten.
Was erreicht man mit Kaizen?
Die Mitarbeiterbindung an das Unternehmen, kosteneffizientes Arbeiten, kundenzentriertes Produzieren und eine erhöhte Time-to-Market und Qualitätssicherung sind die prägnantesten Eigenschaften und Ziele des Kaizens.
Fazit:
Kaizen ist ein Schlachtschiff, das nicht jedes Unternehmen innerhalb von wenigen Wochen einführen kann. Doch die Ziele und Absichten dieser Philosophie sollte für jeden attraktiv sein. Hier wird nicht nur der Kunde bedient, auch die internen Mitarbeiter können zu ihrem Unternehmen etwas beitragen. Lean-Management, Change-Management, Kanban, Scrum, oder welche Richtung auch angestrebt wird, kann vom Kaizen lernen und wir alle sollten uns daran ein Beispiel nehmen. Eine Hoffnung zur Verbesserung ist überall gegeben. Vielen Dank fürs Lesen.
